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「お店ラジオ」は、店舗経営にまつわるトークラジオ番組です。小売店や飲食店など各業界で活躍するゲストをお招きし、インタビュー形式でお届けしています。この記事は、InterFMで毎週日曜日にお送りしている「お店ラジオ」で放送された内容を未公開放送分も含めて再編集したものです。
放送の音声はこちらから！
#107 なぜバングラデシュのバッグだったのか？
#108 「マザーハウス」の強みとは？店舗拡大に海外展開
今回のゲストは、バングラデシュの支援のため、バングラデシュへ赴きジュールを使ったバッグを製造。「途上国」と一括りにされた場所にも、可能性があることを証明したいという想いから、「途上国から世界に通用するブランドをつくる」 という理念を掲げ、2006年に創業。現在では、6つの生産国と3つの販売国にまで事業を拡大し、社会課題の解決のためのモノづくりとそれを支える経済活動の2軸で事業を展開する株式会社マザーハウス 代表取締役 副社長 山崎大祐さんです。
途上国の支援のためバングラデシュのジュールでバッグを製作。販売するため2006年に創業。初期には活動を支援するコアなファンに支えられ事業を展開し、活動を支えるための売上10億円を目指す「Road to 10」ビジョンにより、事業を拡大し現在では国内外に、理念と利益の両立により40店舗以上のお店を展開するまでの独自の戦略について、3回に分けてお話しいただきます。
第1回は、バングラデシュでのバッグづくり、直営店の出店、お客様に思いを伝える店づくりなどについてお送りしました。
第2回は、ホームランを打つためのアプローチ、コスト構造やセールをしない販売戦略などについてお送りします。
この記事の目次
「ヒット」狙いと「ホームラン」狙いという二つのアプローチ
私たちは、前回お話したように、商品の改良を進めながら、店舗を増やしていくことができました。その成功の要因は、商品の改良や開発の過程でホームラン商品を生み出すことができたことにあります。
売れる商品を生み出すには主に二つのアプローチがあります。一つ目は、お客様からの意見を取り入れて商品を徐々に改良していく方法です。ヒット商品の開発は確率論に似ており、目指す商品を改良しつつ開発を進めることが重要です。
もう一つのアプローチは、新たな試みに大胆に挑戦しホームラン商品を生み出すことです。挑戦には失敗のリスクも伴いますが、そのリスクを受け入れて挑戦しなければホームラン商品は生まれません。「売れるかどうか」ではなく、「こんな商品があればいいな」という視点から大胆にチャレンジし、それが顧客に受け入れられればそれこそがホームラン商品となるのです。
革新的なホームラン商品「リュックカバン」
私たちのホームラン商品に「リュックカバン」があります。これは当時の市場には無かった新しい製品でした。
その当時、サラリーマンがリュック背負うことは一般的ではなく、リュックを背負って取引先にお伺いすることは失礼とみなされていた時代でした。しかし、リュックカバンは発売された瞬間から売れ、大ヒット商品となりました。
リュックカバンのアイデアは、私自身のニーズから生まれたものでした。私が「こういうものがあればいいな」と考えていたものを形にした商品です。新しいアイデアがある場合、まずはそれを具現化し市場に投入するのです。自分が実際に使いたいと思うものを作り、それを市場に出すことでお客様のフィードバックを得て商品を改善することができます。
リュックカバンについては社内で様々な意見がありました。しかし、最終的には「とりあえずやってみよう」ということで商品化したのです。このように、私たちは独自のアイデアを具現化することで、新しい商品の可能性を探るというアプローチを取っています。
10人中1人が絶対に購入すると言った商品がホームランを産む
大ヒットする商品は、10人中10人が賛同する商品ではありません。逆に、10人中1人が絶対に買うと言った商品である場合が多いのです。特に現代は特定のターゲットに強く訴える商品が売れる傾向があります。
商品開発を行う場合、スタッフで協議し賛同を得た上で作る場合が多いですが、大ヒットを狙う時は、それとは全く別のアプローチが必要になります。私たちがこの大ヒットを狙うためのアプローチを取れるのは、OEMではなく自社工場で製品を製造しているからです。開発期間が短く、生産ロットも少ない製品であったとしても、迅速に市場に出すことができます。そして、市場の反応を見て、大ヒットの可能性がある商品を全ての店舗に展開することができるからです。
ヒットを狙う場合とホームランを狙う場合は、思考の切り替えが必要です。これは飲食店など他の業界でも同様で、確実に売れるものを作ることと、面白そうだが売れるかどうかわからないものを作ることを両立させる、Wスタンダードのアプローチが重要だと考えています。
ストーリー重視のブランドにおけるターゲットの絞り込み
現在、私たちのブランドは男性用と女性用のバッグを取り扱っていますが、初期は主にレディース向けの商品を取り扱っていました。当時の店舗のロゴは真っ赤で男性がお店に入りづらい雰囲気でした。しかし、私たちのストーリーがメディア、特に日経新聞などで紹介されたことで男性客が増え始めました。現在ではお客様の約35％が男性で、残りの65％が女性です。
現在のお客様の年齢層は幅広く、私たちのストーリーに共感して購入してくださる方が多くなっています。3世代にわたって私たちの商品を購入してくださっているお客様もいらっしゃいます。ターゲットとなる年齢層は幅広く、デザインよりもストーリーを重視したブランドで、男女の違いが他のブランドであることが私たちの特徴であろうと思いますが、最近はこうしたブランドが増えてきているように感じています。しかし、私たちのようなストーリーへの共感を重視するブランドは、ターゲットの絞り込みが難しいと感じています。
創業当初の資金繰りとリスク
私たちのビジネスモデルは、製品の製造から販売、そしてPRやマーケティングまでを一気通貫して行う形態をとっていますが、創業当初は資金が限られており、これら全ての工程を管理するのは大変でした。
例えば、100万円を使って100個の商品を作り、それを店頭に並べて販売するまでにはかなりの時間がかかります。さらに、商品が売れたとしても、クレジットカードでの支払いの場合、その回収には2〜3週間かかります。つまり、製造から現金が入ってくるまでには、最低でも商品を製造してから3〜4ヶ月待たなければならないのです。
創業当初はこの期間の資金繰りに困りました。私の預金を支払いに充てたり、銀行から融資を受けたりしていましたが、私の預金は全て支払いに使ってしまい、本当に苦労した時期でした。また、商品がヒットすれば良いのですが、全く売れない商品を作ってしまった場合には、当然売上はありませんので収入が無くなってしまうリスクがあるのです。
飲食店と製造小売業のコスト構造
飲食店では「FLコスト」という考え方があり、売上高に対する食材費と人件費の合計金額が50〜60%が一般的です。一方、小売業や製造業の原価率はメーカーや店舗にもよりますが、一般的には20〜50%の間だと思います。
例えば、安価な商品を売るアパレルブランドでは、原価率は50％近くになると思います。一方、高級ブランドの場合、原価率は5〜10％程度であろうと思います。
ファッション業界は食品業界に比べて原価率は低い傾向にあります。ファッションブランドはシーズン毎に新商品を発表し、その中でヒットする商品とそうでない商品が出てきます。各ブランドにおいて、その売れ残った商品の処理が大きな課題となり、セールやアウトレットモールでの販売は、その一般的な対応策です。
ファッション業界における消化率
ファッション業界では「定価で販売した商品の割合」を消化率と言いますが、私たちは「消化率」を重視していません。バッグは服とは違い、春や夏だけしか使えないバッグは少なく、四季を問わず使えるバッグが多いため、特定の季節に売り切らなければならないという事情はありません。
一方、洋服は季節によって需要が大きく変わります。例えば、冬の間だけしか着ないコートは、そのシーズンに売り切る必要がありますので、消化率が重要になります。一般的に、消化率は70%が目安とされていますが、消化率70％と90％とでは、原価が大きく異なります。
私たちは、余剰在庫を出さないよう、各店舗での売上に対して細心の注意を払って生産ラインを調整していますので、売れ残りが出ることがありませんので、これまでセールを行ったことはありません。逆にヒット商品が出た場合であっても、生産ラインを変えて対応できます。これが、自社工場を持ち、製造から販売までを行っているSPAの強みだと思います。
第2回は、ホームランを打つためのアプローチ、コスト構造やセールをしない販売戦略などについてお送りしました。
第3回は、売れ残りを出さない「最後の一品」戦略、売上目標10億円、理念と利益などについてお送りします。
