お店とは「究極のドーナツ体験を提供する場」

「お店ラジオ」は、店舗経営にまつわるトークラジオ番組です。小売店や飲食店など各業界で活躍するゲストをお招きし、インタビュー形式でお届けしています。この記事は、InterFMで毎週日曜日にお送りしている「お店ラジオ」で放送された内容を未公開放送分も含めて再編集したものです。

今回のゲストは、1937年に米国で創業し、2006年に日本へ進出したクリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン株式会社に2012年に入社。2014年には副社長に就任し、日本進出以降、店舗が拡大を続ける一方で厳しい経営状況が続いていた中で、丁寧なお客様目線の改革を実施。経営をV字回復に導いた、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン株式会社の代表取締役社長  若月貴子さんです。

クリスピー・クリーム・ドーナツは、1937年に米国で創業し、2006年の日本進出時には一時64店舗まで拡大するも、その後厳しい経営状況が続いていた、若月さんが2012年に入社して以降、コンセプトの見直し、お客様の「JOY」を追求する姿勢、サービススタンダードの徹底、そして強みを活かした商品開発など、丁寧なお客様目線と従業員目線での改革が続けられ、経営はV字回復。この独自の戦略について、３回に分けてお話しいただきます。

第１回は、日本進出と経営危機、そしてコンセプトやサービスの改善など再生戦略についてお送りしました。
第２回は、再生のためのアンケートやキードライバー分析、ブリュレグレイズドの成功についてお送りしました。
第３回は、店舗の縮小戦略、販売チャネル、筋肉質な組織づくりについてお送りします。

経営の転換点と再出発

日本市場への進出初期の急速な拡大が、結果として店舗運営の問題を露呈させました。

ピーク時には64店舗まで増えたものの、効率的な商品の配送や経営資源の最適配置が難しくなり、結果として47店舗まで減少するなど、一時は厳しい状況でした。

この困難な局面で当社は、全国に広がっていた店舗を関東、東海、大阪の3主要エリアに集中させる方針を採り、これに伴い、これらのエリア外や、各エリア内での管理が難しい飛び地の店舗を閉店しました。

当社は、セントラルキッチンを持ち、ドーナツを製造する店舗と製造しない店舗が存在します。当社のドーナツはD-0（ディーゼロ）という商品で、当日中に消費されることを前提としていますので、毎日の商品配送が必要となります。

商品は一箇所で製造されるため、配送の範囲は限られており、その範囲内での効率的な配送が可能かどうかを基準に、閉店する店舗を選定しました。配送範囲から少し外れる場所にある店舗も、たとえ黒字であったとしても、閉店の対象としました。

さらに、日本進出後の急激な拡大の中で、店舗運営のシステマチックな体制が整っていませんでした。優秀な社員を遠方の地域に配置し、彼らに現地での課題を解決させる経営になっていたのです。

結果、高い能力を持つ社員が主要都市圏にいないという状況が生まれてしまっていましたので、これらの優秀な社員を地方から首都圏に戻し、店舗の再構築を行うことが必要だと判断しました。

新しい販売方法とブランド価値の維持

一度縮小した店舗を再び拡大することができ、さらに東京、名古屋、関西の各エリアにはまだ出店の余地があると感じていました。そして、店舗を増やしていく中で、どのタイプの店舗が成功するのかを考えながら出店を進めてきました。

従来、客席を有する店内での飲食が可能な店舗を中心に出店していましたが、多数の閉店を経験した後、投資や人件費の軽減が可能なテイクアウト専門店も増加させました。

また、新たな方法として、スーパーマーケット内にキャビネットを設置し、そこに毎日ドーナツを配達する販売方法を採用しました。私たちのドーナツは賞味期限が短いので、当日中に売り切る必要があります。これが販売拡大の障害となっていますが、スーパーと連携し、「出来立てのドーナツ」という価値を強調しています。

スーパー内での目立つ位置での販売に際して議論されたのは、どこでも購入可能な商品という印象がブランド価値を低下させるのではないか、ということでした。しかし、この販売方法は日本で初めて取り組む試みではありませんでした。他国での成功事例があり、それをもとに日本でもスーパーでの販売を始めることを決意しました。

販売チャネルを増やす〜チャレンジにより組織が筋肉質になる〜

スーパーなどでの販売により商品が身近過ぎると、贈り物としての価値が減るのではないかという懸念も生まれました。そこで、最初の出店場所として、海外ブランドのイメージが強い広尾の「NATIONAL AZABU」を選びました。この店舗での取り扱いが成功を収めたため、次第に他のスーパーでも取り扱われるようになりました。

その他にも、テイクアウト専門店やデリバリー販売チャネルを増やしていきました。2016年の秋にUber Eatsが日本で事業をスタートした際、私たちは最初のパートナー企業の一つでした。2020年のコロナ禍の中、この戦略が大きく功を奏しました。店舗だけでなく、多様なチャネルを展開することで、コロナ禍の需要に応え、これまでの数年の成長を支えることができたと感じています。

私は、何事も、考えるよりもまずは行動することが大切だと信じています。もし失敗しても、その方法を修正すればよいだけです。私たちの組織はトライ・アンド・エラーを繰り返し、業績を回復させ、筋肉質となりました。その結果、挑戦を楽しむ前向きなメンバーが集まる環境を作り出すことができました。

丁寧なコミュニケーションにより一体感を醸成する

多店舗展開している他の企業と同様、私たちにとっても本社と店舗、経営陣と一般社員との距離を縮めることや、店舗間のつながりを強化することが非常に重要です。そのために、私たちは様々な方法を試行錯誤しています。

例えば、私は毎月1日に全社員にメッセージを送っています。これはメールや動画メッセージで、ブランドの価値や「よりレジリエントに、打たれ強くなりましょう」といったテーマでメッセージを伝えています。

また、退職するアルバイトスタッフにもメッセージを送っています。メッセージや動画の制作によって、スタッフは私の顔を覚え、コミュニケーションがより取りやすくなります。経営者として、自分の考えや意見だけを伝えることに満足する傾向があるかもしれませんが、それよりも現場に足を運び、スタッフとともに考える姿勢が重要だと信じています。

会社としてより良い成果を上げるためには、自らのアイディアを言葉にし、それを他者と共有して共感を得ることが大切です。コミュニケーションを通じて、会社やブランドに対する理解が深まると考えていますので、こうした取り組みを継続的に行っています。

三大都市圏以外の地域での新しい挑戦

2018年、私たちは北海道へ進出しました。北海道で新たに私たちのブランドとして活動する仲間たちに向けてワークショップを開催しました。当初、ワークショップの効果や意義について疑問を持つ声も一部にはありましたが、私は自分の口からポジティブな言葉を発することにより、その思いが共有され、共感を得られるということが重要であると考えていました。

しかし、北海道の出店については、出店後コロナが来てしまいましたので、店舗を増やすことが難しい状況でした。また、北海道はローカルのスイーツ屋さんが多く、スイーツの激戦区でしたので、私たちは北海道の皆さんにクリスピー・クリーム・ドーナツを知っていただくことから始めることにしました。

私たちの店舗には、セントラルキッチンを併設する形態と、そうでない形態の2種類が存在します。5店舗を設立することで、ある程度のエリアでの収益の安定が見込める計算になっていますので、北海道の展開においても、当初の計画では5店舗の出店を目指していましたが、コロナの影響で3店舗の出店にとどまりました。

今後は福岡や仙台など、人口の多いエリアへも展開していきたいと思っています。

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